MANAJEMEN PROYEK IT

Sistem metodologi pengembangan (SDLC, membuat prototip, RAD, pembelian siklus hidup) yang dibahas di dalam chapter sebelumnya adalah suatu pendekatan untuk mencapai suatu solusi teknologi informasi. Manajemen proyek adalah aplikasi dari metodologi ini dan pengetahuan lain, ketrampilan, perangkat, dan teknik untuk aktivitas proyek.

Meskipun proyek berubah-ubah menurut ukuran, ruang lingkup, durasi waktu, dan keunikan, beberapa proyek mengacu pada tiga karakteristik siklus hidup:

1. Tingginya risiko dan ketidak pastian saat memulai proyek tersebut.

2. Tingginya kemampuan dari pemegang saham untuk mempengaruhi keperluan produk dan biaya proyek saat memulai proyek tersebut.

3. Rendahnya biaya dan mutu yang disusun saat memulai proyek dan tingginya biaya akhir proyek ke depan, dan mereka menurun dengan cepat sebelum proyek tersebut berakhir.

Ahli manajemen proyek juga membedakan antara manajemen proyek dan manajemen program. Manajemen program secara khas mengacu pada suatu karya jangka panjang dalam menyusun berbagai proyek.

Dalam beberapa hal, “kantor program” mungkin dibentuk untuk memastikan bahwa proyek individu dikoordinir dengan proyek lain yang sedang dilaksanakan di dalam organisasi yang sama, seperti halnya meyakinkan keuangan dan sumber daya manusia mempengaruhi program secara keseluruhan.

MENEJEMEN PORTOFOLIO IT

Organisasi perusahaan saat ini sangat tergantung kepada IT dan sebagian besar investasi mereka ditujukan untuk pengembangan IT yang mana hal ini persentasi yang sangat besar dari total investasi yang ada pada mereka. Pada organisasi biasanya memasukkan investasinya pada “pengembangan” dan “srategi” proyek IT.

Beberapaeksekutif sebagai seorang pembuat keputusan mengingikan dapat melihat analisa rasio (ROI) guna mengambil sebuah keputusan guna meminimalisir sebuah rsiko keputusan yang diambil.

PERMULAAN PROYEK

Tahap yang pertama suatu siklus hidup proyek adalah tahap permulaan proyek. Suatu kunci sampainya tahap ini adalah suatu piagam proyek yang menguraikan sasaran hasil proyek dan lingkupnya, seperti halnya asumsi dan hasil analisa kelayakan yang menyangkut proyek.

Suatu ruang lingkup proyek melibatkan penentuan batasan-batasan ukuran yang menyangkut proyek dan cakupan fungsi bisnis atau proses yang terlibat.Satu teknik yang biasa digunakan untuk menguraikan gambaran lingkup suatu aplikasi baru adalah suatu diagram konteks. Input dan output yang utama akan teridentifikasi, bersama dengan sumber dan tujuannya. Suatu pernyataan lingkup suatu implementasi paket proyek ERP mungkin meliputi modul paket ERP yang utama yang dibeli (seperti finance/accounting, manajemen) seperti halnya banyaknya divisi dan lokasi geografi di dalam perusahaan di mana paket diharapkan untuk diterapkan.

Suatu program adalah suatu kelompok proyek yang diatur di dalam suatu koordinasi cara untuk memperoleh manfaat yang tidak terdapat jika mengaturnya secara individu ( PMI, 1996).

Penyelidikan kelayakan ekonomi pada umumnya melibatkan suatu cost-benefit analisa formal berdasar pada keseluruhan sasaran hasil dan lingkup proyek. Beberapa perangkap yang umum di sini meliputi suatu penyimpangan ke arah apa yang mudah terukur dan berbagai kesulitan dalam penjumlahan manfaat yang diakibatkan oleh suatu inovasi seperti membangun sebuah kemampuan organisasional yang baru. Untuk mengevaluasi strategi aplikasi proyek, teknik alternatif seperti rank-ordering dapat digunakan untuk menghindari kepercayaan atau susahnya menghitung ukuran rasio laba modal (ROI).

Lingkup proyek, sasaran, asumsi, manfaat potensial, dan hasil analisa kelayakan khususnya didokumentasikan di dalam suatu piagam proyek pendek yang tertulis untuk para audience manajemen bisnis. Dokumen ini kemudian digunakan untuk memastikan proyek oleh pemilik saham internal kunci. Juga bertindak sebagai suatu alat untuk kedua-duanya adalah sistem informasi dan manajer bisnis untuk mengawasi kesetiaan kepada lingkup proyek yang disetujui pada siklus hidup proyek.

Karakteristik Manager Proyek

Tahap permulaan proyek juga meliputi identifikasi seorang pemimpin proyek yang bertanggung jawab dalam mengatur proyek itu. Seperti dibahas di dalam Bab 9, suatu proyek sistem mungkin dipimpin oleh seorang manajer sistem informasi, seorang manajer bisnis, atau oleh dua manager proyek: 1) seorang manajer bisnis yang bertanggung jawab untuk mengatur semua pemakai aktivitas dan mengatur perubahan bisnis yang berhubungan dengan proyek dan 2) seorang manajer sistem informasi yang merupakan direktur teknis dari proyek dan seseorang yang bertanggung jawab terhadap semua aktivitas spesialis sistem informasi dan penjual teknologi informasi yang berhubungan dengan proyek itu.

Pilihan kepemimpinan penting ini tergantung tidak hanya pada derajat tingkat yang mana aplikasi proyek bisa berdampak pada suatu divisi atau unit bisnis tetapi juga pada derajat tingkat kredibilitas dan pengetahuan teknis yang mana diperlukan untuk manajemen yang efektif spesialis sistem internal dan atau penjual eksternal.

Lima kategori ketrampilan, yang meliputi perilaku dan ciri pribadi seperti pengenalan jiwa orang lain, energi, kreativitas, dan ketekunan, yang telah ditemukan untuk membedakan antara rata-rata dan kinerja superior untuk proyek secara umum.

Menurut Highsmith (2000), proyek sistem merancang untuk lingkungan yang ditandai oleh kecepatan yang tinggi, perubahan yang tinggi, dan tingginya ketidakpastian mungkin memerlukan “penentuan yang berbeda” bagi manager proyek dibanding cara tradisional yang berhasil dengan lebih sedikit sistem dinamis lingkungan proyeknya.

Proyek Sponsor dan Champion Role

Dua kunci peran manajer bisnis berhubungan dengan kesuksesan yang diatur proyek sistem yaitu: sponsor dan juara proyek.

Banyak organisasi menghendaki bahwa masing-masing proyek sistem dibentuk sebuah sponsor eksekutif. Sponsor berperan dalam pengembangan proposal permulaan proyek dan studi kelayakan dan secara pribadi membantah persetujuan menyangkut proyek sistem sebelum seorang panitia.

Sponsor atau sebuah pendesain, juga secara khusus bertanggung jawab memastikan bahwa para manajer atau pemakai akhir sistem ditempatkan dalam team proyek dan bisnis tersebut mewakili terhadap team proyek apakah dikuasakan untuk membuat keputusan tanpa keharusan untuk “meminta ijin.” Sponsor juga dipercayakan atas penyediaan personil bisnis yang bukanlah anggota team formal tetapi diperlukan untuk ambil bagian dalam langkah-langkah siklus hidup tertentu proyek dengan menyediakan informasi tentang proses pekerjaan sekarang atau prosedur, mengevaluasi layar perancangan suatu sistem prototipe dari cara pandang suatu pemakai akhir, atau pengujian kinerja sistem.

Peran kepemimpinan yang kedua biasanya dimainkan oleh seorang manajer bisnis adalah peran oleh seorang user champion. Dalam beberapa situasi, sponsor eksekutip dan juara proyek adalah sama orang. Keutamaan semua kasus, peran juara perlu untuk dimainkan oleh seorang manajer bisnis dimana 1). Mempunyai kredibilitas tinggi sebagai seseorang pembicara organisasi di antara komunitas pemakai yang terpengaruh oleh solusi sistem yang baru dan 2) sukses terus menerus berkomunikasi visi bisnis dan manfaat yang berhubungan dengan proyek tersebut.

PERENCANAAN PROYEK

Tiga komponen perencanaan proyek utama adalah jadwal proyek, anggaran, dan staff (team proyek). Komponen ini benar-benar saling berhubungan, dan perencanaan yang lemah pada salah satu komponen dapat berdampak pada yang lain. Teknik estimasi yang baik biasanya penting untuk proyek sistem yang melibatkan teknologi yang belum dewasa atau teknologi darurat. Secara umum, estimasi konservatif (dibanding optimis) lebih direkomendasikan, seperti halnya mekanisme pengendalian yang memusatkan pada daerah terbesar dari ketidakpastian proyek dan mudah terserangnya organisasi.

Penjadwalan

Mengembangkan suatu jadwal proyek biasanya melibatkan suatu analisa kerja yang terurai: mengidentifikasi urutan dan tahap tugas yang harus diselesaikan agar sampai pada tujuan proyek, seperti halnya tujuan organisasional yang lain dan obligasi eksternal lainnya dan kemudian menaksir waktu penyelesaian untuk masing-masing tugas. Untuk proyek sistem, tahapan proyek seperti halnya aktivitas yang terperinci untuk masing-masing langkah dan urutan nya biasanya merupakan turunan dari metodologi sistem yang sedang digunakan pada proyek.

Daftar aktivitas pekerjaan yang terperinci, saling ketergantungan tugas, dan waktu taksiran untuk tugas masing-masing kemudian adalah yang digunakan untuk mengembangkan suatu master schedule untuk proyek yang mengidentifikasi tanggal milstone project dan deliverables. Tingkatan detail menyiapkan bentuk suatu master schedule tergantung pada karakteristik proyek seperti ukuran, kompleksitas fungsional, dan ketergantungan tugas, seperti halnya praktek organisasional.

Penganggaran

Dokumen anggaran proyek adalah biaya-biaya yang diantisipasi untuk total proyek. Biaya-biaya ini secara khas dikumpulkan ke dalam kategori yang berarti di tingkatan di mana biaya-biaya proyek akan dikendalikan.

Ada dua pendekatan tradisional untuk menaksir biaya-biaya proyek: Bottom-up dan Top-down. Perencanaan kerja proyek dari proses penjadwalan biasanya digunakan untuk proses Bottom-up: elemen harga diperkirakan untuk tingkat terendah dari tugas rencana kerja kemudian kesemuanya menyediakan suatu total biaya perkiraan untuk proyektersebut. Menurut Frame (1994) suatu pendekatan top-down “menjauhkan diri” dari detail biaya dan menyediakan sebagai taksiran lain untuk kategori anggaran utama berdasar pada pengalaman sejarah. Suatu pendekatan top-down (juga disebut perkiraan biaya parametric) mungkin digunakan di dalam langkah permulaan proyek sebab tidak cukup diketahui mengenai proyek yang harus dikerjakan dalam sebuah analisa kerja breakdown.

Menurut Frame (1994), kekurang pengalaman penaksiran biasanya masuk pada tiga perangkap penilaian: 1) terlalu optimis mengenai apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan, 2) cenderung untuk meninggalkan komponen ke luar, dan 3) tidak menggunakan suatu metodologi yang konsisten, sehingga mereka mempunyai kesulitan yang dalam berpikir rasional.

Staffing

Proyek staffing melibatkan identifikasi bauran ketrampilan spesialis IT yang diperlukan proyek, memilih personil yang secara bersama mempunyai ketrampilan yang diperlukan dan menugaskan mereka pada proyek, menyiapkan mereka untuk proyek kerja yang spesifik sebagai suatu anggota team, dan menyediakan insentif untuk mencapai sasaran proyek.

Di dalam kerja proyek, sumber daya manusia adalah suatu faktor produksi penting. Sebagai bagian dari perencanaan proyek, manager proyek harus bisa menaksir jenis ketrampilan, tingkatan kecakapan, kwantitas, dan batasan waktu untuk sumber daya manusia dalam melaksanakan masing-masing, merancang tahap dan tugas penting.

Beberapa organisasi sistem informasi menggunakan suatu pendekatan pusat ketrampilan di mana spesialis sistem informasi sebelum ke suatu pusat ketrampilan diatur oleh suatu pelatih yang bertanggung jawab untuk mengembangkan bakat dan pemilihan personil untuk tugas proyek yang tidak hanya mendasarkan pada proyek yang diperlukan tetapi juga pada kebutuhan pengembangan individu.

Dokumen Perencanaan

Dua dokumen bisa dihasilkan pada tahap perencanaan proyek: suatu statemen kerja (SOW) untuk pelanggan dan suatu perencanan proyek digunakan oleh manager proyek untuk memandu, memonitor, dan mengendalikan pelaksanaan menyangkut perencanaan proyek.

DokumenSOW adalah suatu dokumen yang menguraikan mengenai apa yang akan dikirim dan kapan. Pada hakekatnya suatu kontrak antara manager proyek dan sponsor eksekutip.

Perencanaan proyek biasanya ditinjau oleh semua para manajer atau panitia program yang mengatur proyek itu. Dua jenis diagram manajemen proyek biasanya dikembangkan sepanjang tahap perencanaan dan yang digunakan selama pelaksanaan proyek: 1) Diagram PERT atau CPM dan 2) Diagram Gantt. Seperti diketahui sebelumnya, ini adalah dua teknik komplementer untuk penjadwalan proyek dan perencanaan sumber daya.

Suatu Diagram PERT (suatu Program Evaluasi dan teknik tinjauan ulang yang dikembangkan untuk suatu missile/submarine di tahun 1958) model yang menggambarkan urutan tugas proyek dan hubungan timbal balik menggunakan suatu diagram flowchart. Suatu tabel PERT melukiskan apa dikenal sebagai suatu urutan aktivitas kritis yang mengambil yang terpanjang untuk dilengkapi. Suatu tabel PERT oleh karena itu membantu para manajer menaksir dampak kelicinan tugas dan tidak menunjukkan tugas pada jalur kritis di mana akan ada beberapa slack sumber daya.

Suatu diagram Gannt melukiskan perkiraan waktu (dan kemudian, yang waktu yang sesungguhnya) untuk masing-masing tugas melawan suatu skala waktu horisontal. Tugas yang digambarkan di dalam suatu order/ pesanan bersama dengan suatu grafik bar, melukiskan jangka waktu waktu yang diperkirakan untuk tugas masing-masing pada suatu penanggalan linier (berapa menit, jam, hari, atau minggu) untuk banyaknya tahun dan bulan perencanaan siklus hidup menyangkut proyek. Hubungan di dalam PERT/CPM tabel dicerminkan di dalam permulaan dan tanggal berakhirnya aktivitas, dan tugas yang overlapping dapat dengan mudah dilihat.

Walaupun periode waktu untuk tugas dapat juga ditunjukkan pada PERT atau CPM tabel, tabel Gannt sebenarnya bermanfaat untuk menampilkan suatu penjadwalan proyek dan untuk mengikuti sebuah progress yang diatur dalam melawan perencanaan proyek.

PELAKSANAAN DAN PENGENDALIAN PROYEK

Dokumen Perencanaan proyek diuraikan di dalam bagian yang terdahulu adalah yang terbaik dikenal sepertidokumen yang perlu untuk diperbaiki dan ditaksir kembali sepanjang jalan proyek tersebut. Di dalam proyek besar, yang kompleks, aktivitas perencanaan masih berlanjut setelah suatu team proyek terpilih dan beberapa tugas awal telah dikerjakan, dan suatu rencana permulaan dilewati, dan sebuah revisi perencanaan mungkin berlanjut ke dalam prosedur pengesahan yang sama diuraikan pada beberapa bulan suatu proyek.

Perangkat lunak manajemen proyek seperti Microsoft Proyek biasanya digunakan untuk membantu manager proyek dan para pemimpin regu lain memulai dan memonitor tugas proyek.

Komunikasi tentang semua proyek yang dipengaruhi stakeholders dengan para pengguna potensial adalah kunci sukses implementasi proyek sistem khususnya. Karena proyek yang besar dengan dampak bisnis utama, peristiwa suatu “permulaan” proyek sering dijadwalkan di mana juara atau sponsor proyek dengan tegas mengkomunikasikan hasil proyek dan barangkali juga mempresentasikan beberapa peraturan umum untuk anggota team proyek untuk membuat keputusan atas nama konstituen mereka.

Beberapa organisasi juga telah mengadopsi suatu pendekatan red-yellow-green lights untuk menandai apa yang “on track“, lingkup masalah potensial, dan permasalahan proyek. Hal ini membantu para top manajer memusatkan pada atas tindakan korektif untuk keadaan pengecualian, seperti perubahan di dalam pelaksanaan untuk menghindari suatu kemacetan atau revisi utama kepada resiko perencanaan proyek yang terbaik.

Manajemen resiko

Salah satu dari sasaran manajemen proyek adalah untuk mengurangi resiko dari kegagalan dalam mencapai sasaran hasil proyek. Semua proyek dapat tertahan oleh beberapa resiko, Resiko dapat terkaitan dengan berbagai penyebab, mencakup kesalahan manusia, perubahan lingkup proyek, perubahan teknologi, atau politik internal.

Manajemen resiko melibatkan mengidentifikasi resiko proyek, menaksir konsekwensi mereka, merencanakan tindakan dalam memperkecil resiko, dan mengawasi seberapa baik resiko, dan mengawasi bagaimana sebaiknya resiko dapat dikurangi dan diatur. Identifikasi resiko harus dikerjakan terutama menyangkut proyek, berdasar pengalaman pada proyek serupa.

Tingkatan tertinggi dari resiko proyek biasanya terjadi saat menyangkut permulaan proyek. Suatu kali ketika proyek dalam perjalanan dan anggota team belajar lebih banyak mengenai kebutuhan pelanggan, suatu teknologi baru, atau suatu paket penjual software, resiko proyek biasanya akan berkurang. Bagaimanapun, langkah-langkah yang paling awal merancang sumber daya yang lebih sedikit telah diinvestasikan dan hal itu lebih mudah ketika mengakhiri proyek. Setelah sumber daya telah diinvestasikan, perancang organisasi di dalam proyek menigkat dan dengan begitu terbuka resiko juga meningkat.

Penilaian resiko untuk proyek yang ditentukan dapat mengakibatkan keputusan tentang susunan kepegawaian proyek atau alternatif platform teknis yang menurunkan total resiko, yang manapun di dalam suatu langkah perencanaan atau sebagai suatu situasi masalah ditemui.

Manajemen Perubahan

Kemampuan kesuksesan ketika memperkenalkan perubahan ke unit organisasi dan individu adalah kunci sukses menerapkan suatu sistem baru. Ini disebabkan, ketika sistem baru diimplementasikankan, mereka biasanya memerlukan perubahan di dalam proses bisnis, termasuk perubahan cara bekerja orang-orang dan informasi yang mengalir terhadap aktivitas pekerjaan mereka. Sistem informasi dapat juga mempengaruhi struktur kekuatan organisasi, dan implementasi strategi dapat berhubungan dengan aspek politis dari kebutuhan proyek yang harus diterapkan.

Bertemunya pergeseran potensial di dalam kekuatan organisasi, stakeholders kunci bisa dengan kesengajaan, atau tanpa kesengajaan, mempekerjakan taktik counterimplementation yang dapat mengakibatkan pencegahan, penundaan, atau memodifikasi suatu proyek sistem. Contoh taktik tersembunyi/terkandung atau tegas/eksplisit meliputi yang berikut:

¨ Menahan orang-orang sumber daya yang diperlukan untuk suatu tugas (termasuk petunjuk yang mewakili mengenai siapa yang tidak masuk dalam membuat keputusan yang diperlukan)

¨ Meningkatkan sasaran baru tentang kebutuhan proyek, menghasilkan jadwal yang tertunda.

¨ Pengembangan ukuran dan kompleksitas yang menyangkut proyek (rescoping)

Sebagaimana pentingnya praktek managemen perubahan seperti umumnya dikenali oleh para manajer bisnis, peneliti harus mengusulkan model multistage untuk mengatur perubahan di dalam organisasi. Bagaimanapun, kebanyakan model memiliki akar mereka di dalam tiga tahap sederhana Lewin/Schein chane model.

Tahap unfreezing meliputi dua aspek. Pertama, suatu kebutuhan untuk perubahan harus direalisisai dan diletakkan terhadap siapa yang harus berubah. Untuk membantu memotivasi perubahan, suatu lingkungan di mana dapat memelihara ke perubahan yang diperlukan harus diciptakan.

Langkah pergerakan memerlukan pelatihan dan perpindahan informasi. Sampai informasi, pengetahuan, dan ketrampilan tersebut memerlukan peran baru yang tersedia, perubahan tidak bisa berlangsung. Jalan baru perlu untuk berasimilasi, dan waktu yang cukup perlu untuk dialokasikan untuk pelajaran perilaku dan ketrampilan baru.

Tahap refreezing menentukan perilaku yang baru sebagai bagian persetujuan cara baru dalam mengerjakan sesuatu.Refreezing, oleh karena itu seringkali mememerlukan perpaduan perubahan menyilang unit organisasi keseluruhan atau lebar perusahaan secara merata.

Berdasarkan pada suatu studi mengenai kesuksesan dan kegagalan usaha untuk mengubah bentuk suatu organisasi, Kotter (1995) mengusulkan untuk mengikuti model eight-step untuk para pemimpin utama dari perubahan organisasian:

1. Menetapkan suatu pengertian mengenai sesuatu yang mendesak.

2. Pembentukan suatu koalisi pemandu yang kuat.

3. Menciptakan suatu Visi

4. Mengkomunikasikan Visi

5. Pemberian kuasa kepada orang lain untuk mematuhi Visi tersebut.

6. Perencanaan untuk dan menciptakan keberhasilan jangka pendek.

7. Memperkuat Improvisasi dan Memproduksi lebih dapat berubah.

8. Melembagakan Pendekatan Baru

Empat langkah yang pertama memusatkan pada tahap pergerakan Lewin/Schein dengan menetapkan suatu pengertian yang urgen untuk suatu perubahan dan menciptakan keseimbangan dan mengkomunikasikan suatu visi untuk membantu langsung usaha perubahan. L:angkah yang kedelapan adalah serupa dengan langkah refreezing Lewin/Schein. Menurut Kotter, suatu perubahan akan melekat jika berakar di dalam norma-norma dan nilai-nilai organisasi.

ISU KHUSUS: MENGATUR PROYEK PERANGKAT LUNAK YANG KOMPLEKS

Manager proyek IT atau manajer program IT masa kini nampaknya terus meningkat tanggung jawabnya dalam mengatur atau menghitung sesuatu yang besar, sistem kompleks memotong ke suatu perusahaan, seperti implementasi paket ERP.

Suatu bidang tinjauan ulang mengenai proyek besar, proyek kompleks mengenali tiga faktor berikut yang sangat menentukan (Ryan, 2000):

1. Visi bisnis adalah suatu bagian integral proyek.

2. Suatu pendekatan pengujian yang digunakan pada tingkatan program (tidak hanya untuk aplikasi individual).

3. Proyek menggunakan suatu pendekatan phased-release (dibanding strategi single release rollout).

About these ads

About forumkuliah

Dosen, trainer, writer

Posted on January 23, 2009, in Sistem Informasi Manajemen. Bookmark the permalink. 4 Comments.

  1. sanihi ruhmayya

    terima kasih ya,, sangat membantu khususnya tugas di kantor,,

  2. Wah..tulisan yang bagus mas. tapi menurut saya akan lebih baik jika dipisah dalam beberapa halaman. sehingga pembahasan manajemen proyeknya dapat lebih terah :D

    salam
    manajemenproyek.net

  3. saya suka blog ini, tulisannya lengkap sekali. namun sepertinya akan lebih menarik jika dibuat dalam beberapa page dan di link kan satu sama lain. tetap berkarya bro :D

    Salam

    manajemenproyek.net

  4. Terimakasih Banyak, Artikel Ini Sangat Membantu

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: