MENETAPKAN ARAH UNTUK SUMBER DAYA INFORMASI

Bab ini mempunyai berfokus pada satu dari tiga komponen dasar dari mengelola teknologi informasi dalam organisasi secara efektif—menetapkan arah. Pengembangan dari keseluruhan sistem manajemen untuk sumber daya informasi dalam organisasi tidak lengkap tanpa memahami secara jelas dengan profesional IS dan manajer bisnis tentang bagaimana sumber daya informasi dalam organisasi akan dikembangkan.

Pada bab ini menerangkan bahwa sistem perencanaan sumber daya informasi harus terdiri dari (1) pengukuran sumber daya informasi terbaru, (2) pembangunan visi informasi dan arsitek teknologi informasi, dan (3) perencanaan strategis dan operasional IS diperlukan untuk memindahkan sumber daya informasi organisasi dari status saat ini menuju ke arsitek yang diinginkan.

Pada bab ini juga melihat alasan perusahaan harus menetapkan arah untuk sumber daya informasinya, menentukan jangka waktu, menjelaskan proses perencanaan dan tiap langkah dari proses, dan berfokus pada isu-isu yang harus dicari.

A. Alasan Menetapkan Arah Untuk Sumberdaya Informasi

Organisasi membutuhkan rencana untuk mengembangkan sumberdaya informasi mereka untuk beberapa alasan. Dalam beberapa perusahaan, seluruh manajemen berbagai aplikasi teknologi informasi tidak, tidak akan, diorganisasikan oleh satu orang. Kebanyakan perusahaan ingin membagi informasi dengan perusahaan (kadang-kadang pemasok dan pelanggan) dan menggunakan informasi tersebut untuk keunggukan strategis atau operasional.

Pengembangan rencana untuk sumberdaya informasi perusahaan membantu mengkomunikasikan masa depan pada lainnya dan menyediakan rasionalisasi konsisten dalam membuat keputusan individu. Diskusi perencanaan juga membantu manajer bisnis dan profesional IS dalam pembuatan keputusan dasar tentang bagaimana bisnis dari sistem informasi akan dijalankan—penentuan gaya dasar dan nilai dari organisasi. Misalnya pada tahun 1999, sebuah perusahaan manufaktur peralatan medis masih memerlukan perhatian yang besar tentang konsep kualitas untuk keseluruhan bisnis dalam bersaing lebih efektif di pasar global.

Kejadian traumatis terkadang membuat kebutuhan akan proses penetapan arah sumberdaya informasi. Pada awal 1998, bencana Tornado telah menghancurkan banyak sekali pusat pergantian kritis dari perusahaan telekomunikasi. Kerusakan tersebut mengurangi kemampuan data dan sirkuit suara untuk beberapa hari. Sebagai hasilnya, beberapa bank dan organisasi lainnya yang tergantung secara konstan pada jaringan telepon umum untuk operasi tertentu dipaksa untuk memeriksa ulang rencana kontigensi dengan tidak adanya jasa telekomunikasi.

B. Memahami Output

Walaupun manajer IS telah mengembangkan rencana dan budget selama bertahun-tahun, tugas secara formal mengembangkan dan mengkomunikasikan seluruh rencana sumberdaya informasi, dengan visi informasi eksplisit dan arsitek, secara relatif pada seluruh organisasi baru.

Pengukuran sumberdaya informasi

Pengukuran sumberdaya informasi termasuk mengkaji ulang kualitas dan kuantitas dari sumberdaya teknologi—hardware, software, jaringan, dan komponen data dari sistem sumberdaya informasi. Porsi aset manusia dari pengukuran sumberdaya informasi termasuk mengkaji ulang kuantitas dan pelatihan/ tingkat pengalaman dari kedua pengguna dan profesional IS sama seperti sistem manajemen dan nilai yang menggerakkan keputusan IS dalam oorganisasi.

Pengukuran sumberdaya informasi termasuk penyediaan dan evaluasi kritis sumber informasi ini dalam hubungan seberapa baik mereka menemukan kebutuhan bisnis organisasi.

Visi informasi dan arsitektur

Beberapa ide umum dalam deskripsi ini menyarankan definisi. Pertama, pernyataan visi informasi dan arsitektur adalah pandangan ideal dari masa depan dan bukan rencana bagaimana akan menuju kesana. Kedua, pernyataan visi dan arsitektur harus cukup fleksibel untuk menyediakan arah kebijakan untuk keputusan individu. Ketiga, pertimbangan tentang kedua visi dan arsitektur harus berfokus pada jangka panjang. Terakhir, ada perbedaan antara visi dan arsitektur walaupun beberapa perusahaan mengkombinasikan dua konsep dalam satu pernyataan.

Visi informasi adalah ekspresi tertulis dari masa depan yang diinginkan untuk penggunaan informasi dan manajemen dalam organisasi. Arsitektur teknologi informasi menggambarkan cara sumberdaya informasi organisasi harus disebarkan untuk mengirimkan visi tersebut.

Rencana sumberdaya informasi

Perencanaan strategis IS terdiri dari perpenetapan dari tujuan jangka panjang dimana pergerakan dokumen melalui visi informasi dan arsitektur teknologi dan mempunyai hubungan inisiatif utama yang harus dipegang untuk memperoleh tujuan tersebut. Perencanaan operasional IS adalah sebuah penetapan yang tepat dari proyek jangka pendek yang akan dilaksanakan oleh departeman IS dan manajer bisnis dalam mendukung rencana strategis IS.

C. Proses Penetapan Arah

Gambar 13.1 menggambarkan hubungan antara penetapan arah untuk bisnis sebagai keseluruhan arah untuk penggunaan informasi dan manajemen dalam bisnis. Proses ini mungkin diaplikasikan untuk seluruh perusahaan, divisi, atau departemen manajer bisnis individu. Pada sisi kiri dari gambar tersebut adalah langkah umum yang diperlukan untuk menetapkan arah untuk bisnis. Pada sisi kanan adalah langkah-langkah perencanaan yang diperlukan untuk sumberdaya informasi organisasi.

Pengukuran

Setiap proses perencanaan organisasional dimulai dengan langkah pengukuran, baik untuk bisnis maupun penggunaan informasi dan manajemen. Kinerja saat ini dibandingkan dengan rencana yang lalu atau penetapan tujuan. Data operasi dikumpulkan. Survey dijalankan untuk mengukur perilaku pelanggan.

Visi

Langkah kedua dalam proses perencanaan harus mempunyai mimpi/visi yang ideal berdasar poin masa depan. Langkah ini menentukan yang diinginkan organisasi menjadi seperti apa atau menciptakan apa. Tetapi tidak menentukan bagaimana memperoleh visi tersebut.

Perencanaan strategis

Perencanaan strategis adalah rencana ketiga dan harus dijalankan untuk kedua bisnis dan sumberdaya informasi. Perencanaan strategis dapat didefinisikan sebagai proses konstruksi yang berjalan sesuai antara tujuan organisasi dan sumberdaya dan perubahan pasar serta peluang teknologi. Tujuan dari semua usaha perencanaan strategis adalah untuk membentuk sumberdaya perusahaan dan produk sehingga mereka mengkombinasikan untuk menghasilkan hasil yang dibutuhkan.

Dalam pararel dengan rencana bisnis, rencana strategis IS harus dibangun berdasarkan visi untuk penggunaan informasi dan keseluruhan manajemen dari teknologi informasi dalam perusahaan, sama seperti peranan departemen IS.

Perencanaan operasional

Rancangan perencanaan operasional merupakan kegiatan utama atau kebutuhan tugas organisasi untuk membawa dengan tujuan mengaktifkan inisiatif strategis. Secara khas termasuk portofolio pryek yang akan diimplementasikan selama beberapa waktu dengan tujuan prioritas atau mendesak.

Perencanaan operasional IS, walaupun biasanya sama dalam panjang dengan perencanaan operasional bisnis, lebih seperti proyek yang spesifik daripada seperti perencanaan bisnis. Perencanaan operasional IS seharusnya diidentifikasi spesifik kelengkapan pada proyek pengembangan sistem aplikasi multiplayer. Menyarankan harus dibuat untuk peningkatan departemen IS dalam prosedur operasional dan kapasitas infrastruktur.

Perencanaan tradisional dalam organisasi IS

Semua organisasi IS, proses keseluruhan perencanaan sumberdaya informasi tidak terstruktur dalam cara yang sama sebagai proses perencanaan bisnis. Keutamaan dari penekanan peencanaan IS adalah pada perencanaan proyek pengembangan sistem aplikasi internal utama daripada keselutuhan perencanaan organisasional. Karena penekanan ini, banyak organisasi IS mengadaptasi Bottom-up, pendekatan berbasisi kebutuhan untuk perencanaan sumberdaya informasi yang disebut perencanaan IS berbasis kebutuhan.

Lalu, proses perencanaan IS berorientasi proyek ditemukan menjadi reaksi sangat besar secara hakikat dan tidak dapat dipastikan bahwa tujuan sistem berhubungan baik dengan keseluruhan perencanaan bisnis organisasi.

D. Mengakses Sumberdaya Informasi Sekarang

Langkah pengukuran sumberdaya informasi biasanya dijalankan oleh komite dari manajer bisnis dan profesional IS, seringkali dengan tujuan dari keahlian luar. Fasilitator luar dapat membawa kebutuhan tujuan dan pengalaman untuk suatu proses, tetapi nilai mereka harus lebioh berat daripada biaya penambahan. Secara alternatif, pengukuran dapat dijalankan secara total oleh organisasi dari luar dan diperkenalkan untuk bisnis atas dan departemen manajemen IS.

Mengukur penggunaan IS dan perilaku

Pengukuran sumberdaya informasi, bagaimanapun dijalankan, harus diukur pada level tertentu dari penggunaan sumberdaya informasi dalam organisasi dan membandingkannya dengan penetapan strandar. Standar ini dapat dibagi dari kinerja masa lalu dalam organisasi, benchmarks teknis, norma industri dan estimasi kelas terbaik didapat dari perusahaan lainnya.

Gambar 13.2 terdiri dari porsi pengukuran sumberdaya informasi yang dijalankan pada akhir tahun 1998 untuk perusahaan produk makanan di Michigan.

v Sistem informasi tunggal tidak ada dalam organisasi

v Potensi yang substansial ada untuk membersihkan secara otomatis proses pekerjaan yang ada

v Gap signifikan ada secara otomatis dari proses penambahan nilai dalam organisasi

v Ada persepsi bahwa organisasi IS tidak mendukung organisasi

v Kecuali untuk tahun lalu dan setengahnya, IS menjadi anak tiri dari manajemen senior

v Ada persepsi signifikan antara populasi pengguna yang IS tidak merespon kebutuhan mereka

v Personil IS mempunyai dedikasi pada IS dan perusahaan

v Tingkat pelatihan pengguna dan pendukung secara substansial dibawah kebutuhan dan pengharapan

v Ketika pekerjaan dalam IS mempunyai waktu yang padat, level staf yang ada harus dapat menemukannya

v Internet tidak digunakan secara ekstensif

Mengkaji ulang misi organisasional IS

Bagian penting lainnya dari langkah pengukuran adalah menfgkaji ulang dari misi departemen IS. Pernyataan misi IS harus menetapkan rasional fundamental untuk aktivitas dari departemen IS. Sinclair (1986) menyarankan bahwamisi dapat ditentukan oleh penggambaran alasan secara jelas—dari perspektif organisasi total—untuk mempunyai fungsi IS. Ada beberapa pertanyaan yang harus dijawab selama proses pengukuran misi, yaitu:

  1. Efisiensi: apakah organisasi IS menolong organisasi melakukan apa yang harus dilakukan dengan sumberdaya yang minimal ?
  2. Efektivitas: apakah organisasi IS menolong manajer bisnis dalam organisasi menghemat waktu mereka melakukan hal yang benar ?
  3. Kompetitif: apakah organisasi IS yang digunakan dalam proyek akan memastikan posisi kompetitif organisasi di masa yang akan datang ?

Melibatkan manajer bisnis adalah salah satu cara untuk memastikan bahwa pernyataan misi IS menentukan keseimbangan yang tepat dalam peranan departemen IS. Gambar 13.3 termasuk pernyataan misi untuk organisasi IS dari industri manufaktur mesin West Coast yang dikembangkan olehorganisasi IS pada awal 2000 dan berdasarkan apa yang diinginkan pengguna dari organisasi.

v Menyediakan lokasi yang aman untuk penempatan dan pengaksesan kantor rekaman data elektronik dari perusahaan.

v Memeilhara pusat/ membagi kapasitas pemrosesan komputer dan mendukung untuk pemeliharaan file dan laporan informasi.

v Mengelola jaringan data korporat yang mengirimkan pelayanan untuk server departemen dan workstation individu yang terhubung pada pusat data.

v Menyediakan pengembangan IS teringrasi untuk departemen dengan tujuan untuk memajukan strategi organisasi.

Mengakses kinerja VS tujuan

Lingkup dari aplikasi IS telah memperluas secara dramatis dalam beberapa tahun termasuk sistem untuk membantu dalam proses pembuatan keputusan untuk situasi masalah yang tidak terstruktur dan dalam menyediakan keunggulan kompetitif untuk organisasi. Lingkup ini dalam penggunaan teknologi informasi diperlukan IS dan manajer bisnis untuk mengakses organisasi IS berdasarkan tujuan dalam tambahan untuk mengurangi biaya.

Laporan pengukuran tertulis bahwa pada beberapa pengukuran, seperti jumlah pengguna dan adanya jaringan, kinerja sebenarnya selama setahun. Pada ukuran lain, adanya kepuasan pengguna dengan jasa tertentu dan konversi arsitek server/client, hasil sebenarnya untuk tujuan jangka pendek dan panjang.

E. Membuat Visi Informasi

Setelah mengakses penggunaan sekarang dan manajemen dari sumberdaya informasi organisasi, pembagian bisnis dan harapan pemimpin IS dari bagaimana informasi akan digunakan dalam bisnis tertentu. Pembuatan visi bermula dengan spekulasi bagaimana lingkungan kompetitif dari bisnis akan berubah di masa depan dan bagaimana perusahaan seharusnya mengambil keuntungan dari hal tersebut.

Sebagai contoh yang dapat berguna untuk menjelaskan proses ini. Perusahaan percetakan di Atlanta telah diambil alih pada awal 2000 sebagai hasil akuisisi. Setelah melakukan diskusi yang panjang, terbentuklah visi baru dan arah untuk perusahaan, ada penetapan dari spesifikasi dasar untuk perusahaan yang akan masuk pada tahun berikutnya:

  1. Kita akan bersaing di lima segmen pasar utama, tiap pemasok dibedakan oleh unit bisnis.
  2. Kita akan mempunyai pendapatan sedikitnya $100 juta dan akan dikenal untuk kualitas dan pemimpin teknologi.
  3. Kita akan menjadi pemimpin pasar dalam industri percetakan.
  4. Kita akan mengeksploitasi lini bisnis baru atau relung pasar lewat akuisisi atau joint ventures atau spin off operasi lama.

Proporsi dasar ini tentang perusahaan di masa depan yang dijalankan dengan beberapa keputusan strategi bisnis yang akan berjalan pada tahun mendatang:

  1. Kita harus meningkatkan laba kotor dan biaya overhead yang rendah ketika memperoleh pertumbuhan penjualan.
  2. Kita harus meningkatkan produktivitas dari setiap orang dalam perusahaan.
  3. Kita harus memperpendek siklus waktu pekerjaan.
  4. kita harus berusaha melalui “tanpa cacat” dalam semua yang kita lakukan.

Prioritas bisnis ini lalu diterima sepanjang visi bisnis oleh manajemen senior dan profesional senior dalam departemen IS. Mereka memilih hal yang dapat mewakili visi melalui beberapa poin penetapan:

  1. Jaringan korporat kita akan bisa melayani sejumlah besar remote nodes dengan kecepatan tinggi.
  2. Permintaan pengguna dalam sistem informasi kita tiap tahun akan berpengalaman.
  3. Data lapangan baru akan ditentukan dan dikelola tiap tahun.
  4. Keseluruhan akuisisi pekerjaan dan siklus penyelesaian akan didukung oleh database yang terintegrasi, komprehensif, dan akurat.

Diambil bersama-sama, pernyataan ini mewakili spesifikasi bagaimana manajemen senior menginginkan informasi yang dapat digunakan dan dikelola di masa yang akan datang.

F. Mendesain Arsitektur

Sekarang visi dari penggunaan informasi masa datang telah dirumeskan, organisasi IS, selalu dalam korporasi dengan manajer bisnis, harus mendesain arsitektur teknologi informasi. Arsitek ini menspesifikasikan bagaimana aset teknologi dan manusia tersedia untuk pengguna dan organisasi IS yang harus disebarkan di masa datang untuk menemukan visi informasi.

Komponen arsitek

Beberapa model telah dikembangkan yang menentukan elemen yang membuat arsitek untuk teknologi informasi. Secara tradisional, perlakuan pada definisi teknis dari arsitek IT. Model yang lalu telah memperluas dimensi termasuk lebih manajerial, mengurangi aspek teknis dari sumberdaya informasi. Penjelasan seimbang disediakan oleh Seger dan Stoddard (1993).

Komponen aset teknologi dari arsitek IT terdiri dari spesifikasi yang diinginkan tentang hardware masa depan dan sistem operasi, jaringan, data dan sistem manajemen data, dan software aplikasi. Komponen aset manusia dari arsitek IT merupakan integrasi dari personil, nilai, dan sistem manajemen. Bersama-sama elemen ini menspesifikan bagaimana bagian bisnis dari pengelolaan departemen IS akan dijalankan, bagaimana manajer bisnis akan dilibatkan dalam pengambilan keputusan, dan bagaimana keputusan IS akan dibuat

G. Perencanaan strategi IS

Perencanaan strategi IS adalah pernyataan dari inisiatif utama (tidak selalu ditentukan secara tepat untuk dijadikan proyek) bahwa organisasi IS dan manajer bisnis harus melengkapi beberapa periode waktu tertentu untuk memindahkan perusahaan melalui visi informasi dan sesuai dengan perencanaan strategi bisnis. Perencanaan juga harus termasuk penetapan dari hasil yang dapat diukur (tujuan) yang akan diperoleh selama periode waktu dengan tujuan melakukan bencmarks untuk mengakses kemajuan melalui visi.

Proses perencanaan strategi IS

Pengembangan dari perencanaan strategi IS dilengkapi dalam empat langkah, yaitu:

  1. Penetapan tujuan, penetapan tujuan IS telah dilakukan dalam banyak cara yang sama sebagai tujuan strategis tertentu untuk suatu bisnis atau organisasi fungsional. Pengukuran diidentifikasikan untuk tiap daerah hasil kunci bagi organisasi. Tujuan IS selalu dibangun dalam area dari image pelayanan departemen IS, produktivitas personil IS, dan ketepatan aplikasi teknologi.
  2. Menjalankan analisi internal dan eksternal, langkah kedua dalam pengembangan perencanaan strategi IS adalah mengkaji ulang lingkungan eksternal dengan dimana sumberdaya informasi organisasi harus dikembangkan melebihi perencanaan periode, mungkin dua atau tiga tahun bahkan lebih. Hasil dari proses ini adalah seri pernyataan yang disebut peluang (area dimana sistem baru harus dibuat atau dimana organisasi akan mendapatkan beberapa aktivitas untuk keunggulan jangka panjang perusahaan) dan ancaman (area kinerja harus dibenarkan atau dimana tindakan balasan yang kompetitif harus dikembangkan). Bersama dengan analisis eksternal, kajian ulang dari kekuatan dan kelemahan internal dari departemen IS dan dalam peranan manajer bisnis terhadap keseluruhan proses aplikasi IT juga dijalankan. Keempat pernyataan ini digabung bersama yang menjadi analisis situasi strategi SWOT.
  3. Membangun inisiatif strategis, gambar 13.9 memasukkan sembilan inisiatif strategis hasil dari tahun 1998 usaha perencanaan sumberdaya informasi strategis untuk perusahaan energi skala medium. Setiap pernyataan mewakili inisiatif penting yang dibutuhkan untuk meningkatkan peran teknologi informasi pada perusahaan tersebut.

a. Mengelola pengembangan dan operasi jaringan arsitektur dan sekuritas dalam hubungannya dengan bisnis dan keperluan pengguna akhir.

b. Menolong departemen membangun perencanaan informasi individu, memanfaatkan jasa informasi, dan keahlian sistem departemen serta pengetahuan dari keseluruhan keperluan sistem perusahaan.

c. Membuat dan memelihara catatan pendek dari hardware dan software yang disetujui yang dapat secara efisien memanfaatkan dengan jaringan desain untuk menemukan keperluan pengguna akhir.

d. Mengkoordinasikan dengan departemen lain dalam evaluasi dan desain dari telekomunikasi dan sistem komunikasi data tf menemukanstrategi dan kebutuhan bisnis perusahaan.

e. Menyediakan dan memperbaharui catatan prioritas secara tahunan dari penggunaan data eksternal yang secara strategi membantu perusahaan.

f. Menyemangati secara aktif partisipasi klien dalam pemanfaatan jaringan melalui program pelatihan dan sesi membantu pengguna yang dapat meningkatkan efesiensi dan efektivitas dari keseluruhan proses pembuatan keputusan perusahaan.

g. Melakukan struktur ulang departemen organisasi untuk melengkapi misi yang lebih baik dari departemen.

h. Mengembangkan struktur waktu dan sistem dari aplikasi pengurangan timbunan.

i. Merumuskan proses standarisasi tertulis untuk pengembangan aplikasi.

Alat-alat untuk mengidentifikasikan peluang strategi IT

Ketika membangun perencanaan strategi IS, organisasi selalu mencari pertolongan dalam mengidentifikasikan cara dimana IT dapat menyediakan keunggulan strategis untuk perusahaan. Beberapa alat untuk menemukan strategi baru tlg dibuktikan berguna. Tidak ada alat-alat disini yang didiskusikan secara secara eksplisit yang mempertimbangkan bagaimana peluang, ketika diidentifikasikan, dapat diartikan kedalam perencanaan IS komprehensif untuk organisasi, antaera lain:

1. Faktor sukses kritis, salah satu metode yang terkenal untuk mengidentifikasikan peluang strategi IT yang menentukan kebutuhan informasi dan proses kritis untuk suksesnya fungsi bisnis seperti penjualan atau untuk keseluruhan organisasi.

2. Analisis tekanan kompetitif, secara umum diterima bahwa keunggulan kompetitif dapat mendatangkan perubahan keseimbangan dari kekuatan antara bisnis dan pemain lain dalam industri. analisis sumberdaya kompetitif ini dapat diidentifikasikan dimana keunggulan kompetitif dapat diperoleh melalui teknologi informasi.

3. Analisis rantai nilai, teknik lain yang sering digunakan untuk inisiatif strategi IS adalah metode analisis rantai nilai yang digambarkan oleh Porter dan Millar (1985). Ramntai nilai memasukkan lima aktivitas utama dan empat aktivitas pendukung dalam organisasi yang dapat menambah nilai untuk pelanggan dalam proses produksi, pengiriman, dan pelayanan produk atau jasa. IT dapat digunakan pada tiap aktivitas untuk menangkap, memanipulasi, dan mendistribusikan data yang penting untuk mendukung aktivitas dan hubungannya dengan aktivitas lain. Dalam pandangan yang luas, rantai nilai dari organisasi sebenarnya bagian dari sistem yang besar dari pembuatan nilai, yang disebut rantai pasokan, yaitu aliran dari pemasok, melalui perusahaan, ke perusahaan lain yang menyediakan distribusi, dan akhirnya ke pelanggan akhir.

H. Perencanaan Operasi IS

Setelah perencanaan strategi IS dikembangkan, identifikasi inisiatif harus diartikan kedalam aturan penentuan proyek IS dengan hasil yang diharapkan tepat, karena waktu, prioritas, dan tanggung jawab.

Perencanaan jangka panjang operasional IS

Perencanaan jangka panjang operasional IS secara umum dikembangkan untuk dua sampai tiga tahun periode waktu (kadang-kadang lebih panjang) dan berfokud pada definisi proyek, pemilihan, dan prioritas. Alokasi sumberdaya antara proyek dan peralatan untuk menyediakan kelanjutan antara proyek berkelanjutan juga merupakan komponen dari perencanaan jangka panjang.

Langkah pertama dalam menyiapkan perencanaanoperasional IS jangka panjang adalah menentukan tujuan operasional IS jangka panjang. Perubahan kunci dalam arah bisnis harus diidentifikasikan dan di ukur dari dampak yang akan dihasilkan pada kegiatan IS.

Pengembangan IS atau proyek akuisisi selanjutnya harus ditentukan dan dipilih. Kriteria dari evaluasi proyekmemasukkan adanya sumberdaya, tingkat resiko, dan potensial dari kontribusi proyek untuk nilai pada tujuan dari organisasi.

Perencanaan jangka pendek operasional IS

Perencanaan operasional IS jangka pendek biasanya satu tahun lamanya yang berfokus pada tugas tertentu yang harus dilengkapi pada proyek yang saat ini sedang berlangsung atau sudah akan dimulai. Ini menghubungkan prioritas bisnis dari perusahaan oleh budget tahunan.

I. Pedoman Untuk Perencanaan Efektif

Perencanaan untuk pengembangan dari sumberdaya informasi organisasi dapat menjadi sangat rumit, membuang waktu. Usaha perencanaan mencoba membuat ketentuan untuk tingkat perubahan yang cepat dalam IT dan menangkap definisi yang tidak jelas dari apa yang harus dilakukan sistem strategi sebenarnya.

Manajer bisnis dapat mengambil langkah tertentu untuk meningkatkan kemungkinan adopsi dari tujuan. Dengan mengambil langkah ini, mereka juga meningkatkan kemungkinan dari pembuatan dan implementasi yang sukses dari perencanaan IS, antara lain:

1. Klarifikasi awal dari tujuan proses perencanaan adalah penting.

2. Usaha perencanaan sumberdaya informasi harus dikembangkan secara proses interaktif bukan proses serial.

3. Perencanaan seharusnya menggambarkan harapan yang realistis.

4. Proses dari penetapan harapan realistis harus melibatkan manajemen pengguna.

5. Hasil dari rencana harus menyatukan semua aplikasi IT jika memungkinkan.

6. Perencanaan IS yang efektif juga akan mengambil kedalam pertimbangan dari batasan dan hambatan yang dihadapi semua organisasi.

J. Manfaat Perencanaan Sumberdaya Informasi

Baik hasil dari dokumen dan proses yang digunakan untuk membuat pengukuran, visi dan arsitek, dan perencanaan strategi dan operasional mempunyai kontribusi terhadap beberapa manfaat, yaitu:

  1. Alokasi sumberdaya IS yang lebih baik, rencana yang baik menyediakan dasar untuk alokasi sumberdaya IS yang lebih spesifik. Pada kebanyakan organisasi, manajemen IS mempunyai kuasa dengan membuat budget yang menggambarkan prioritas bisnis untuk organisasi IS melebihi beberapa tahun mendatang.
  2. Komunikasi dengan manajemen puncak, manajemen puncak menuntut pada rasional untuk modal utama atau investasi staf dalam arena teknologi informasi. Banyak direktur IS selalu meminta operasi signifikan atau peningkatan budget modal.
  3. Menolong penjual, mempunyai arsitek IT dan perencanaan juga menolong seseorang yang organisasi IS membeli produk dan jasanya. Kebanyakan penjual hardware, software, dan komunikasi telah ditentukan dari pembuatan produk sekitar definisinya atau konklusinya pada arsitektur masa mendatang apa yang diinginkan pelanggan.
  4. Membuat konteks untuk keputusan, fungsi penting lainnya dari perencanaan sumberdaya informasi adalah membuat konteks yang jelas dimana manajer bisnis dan profesional IS dapat membuat keputusan individu.
  5. Memperoleh integrasi dan desentralisasi, kebanyakan organisasi IS berfokus pada memperoleh integrasi ketat dari sistem umumnya dan jaringan ketika merangsang desentralisasi aktivitas teknologi dan operasional.
  6. Evaluasi pilihan, jarak dari pilihan arsitek untuk aplikasi IT adalah meluas dan berkembang.
  7. Menemukan harapan manajemen, sekarang, manajemen senior pada kebanyakan organisasi mempunyai harapan yang tinggi daripada sebelumnya pada apa yang dapat dilakukan IT secara strategis untuk perusahaan.

K. Peranan Dalam Proses Perencanaan Sumberdaya Informasi

Baik manajer bisnis dan profesional IS mempunyai peranan krisial dalam memainkan jika rencana IS dihubungkan pada arah bisnis dan terdiri dari aplikasi IS kreatif.

Peran manajer bisnis

Karena manajer bisnis secara khas mempunyai pemahaman yang lebih baik dari hakikat sebenarnarnya dari aktivitas bisnis dari organisasi, mereka mempunyai kekuasaan dengan tanggung jawab dari membagi visinya dari apa yang dibutuhkan untuk teknologi informasi yang akan ada dalam organisasi. Visi manajer bisnis harus pandai berbicara dengan cara yang tepat sehingga dapat menjadikan komunikasi sukses untuk yang lain.

Manajer bisnis juga harus menerima banyak tanggung jawab untuk mengidentifikasikan proyek tertentu yang dapat melakukan kontribusi untuk realisasi visi. Sebagai profesor visi dan perwakilan dari bisnis, manajer bisnis harus tetap terlibat dalam perencanaan dan kegiatan pengembangan sistem dengan tujuan untuk menyediakan umpan balik dan input untuk memastikan bahwa cara bekerja tepat dengan kebutuhan organisasi.

Peranan profesional IS

Perubahan penggunaan dari teknologi informasi dalam organisasi telah menyebabkan perubahan dramatis dalam tanggung jawab dari profesional IS. Karena hanya mereka yang mengetahui kemampuan komputer, profesional IS satu-satunya orang yang melakukan perencanaan IS.

Waktu, tentu saja, telah berubah. Aktivitas harian, banyak profesional IS sekarang lebih melakukan peranan dalam konsultasi dan perencanaan daripada pemrograman. Mereka harus membantu manajer bisnis untuk memahami bagaimana idenya untuk keunggulan kompetitif dapat dibangun kedalam sistem informasi baru.

Peningkatan kepuasan dari manajer bisnis dan penemuan bahwa fungsi iS dari perusahaan harus dapat diterima untuk strategi yang sama seperti fungsi dari pemasaran, keuangan, dan pemasangan juga mempunyai kuasa dalam peran dari profesional dalam proses perencanaan sumberdaya informasi. Profesional IS harus dapat mengkombinasikankeahlian teknis mereka dengan pemahaman tajam dari perencanaan dan bagaimana organisasi itu bekerja untuk melengkapi tujuannya.

About forumkuliah

Dosen, trainer, writer

Posted on January 23, 2009, in Sistem Informasi Manajemen. Bookmark the permalink. Leave a comment.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: